Design Thinking / Design Estratégico / Design Intelligence

“Mas me ocorreu que o que eu achava ser design não era assim tão importante – fazer coisas mais bonitas, mais fáceis de usar, mais comerciais.”  Tim Brown  – IDEO

Neste vídeo, Tim fala de como passou a enxergar DESIGN de uma forma diferente do que é ensinado nas Escolas. Ele desenvolve seu raciocínio mostrando exemplos de como “design” tratava de problemas de peso, e dependia de uma visão sistêmica do profissional e que, após a Revolução Industrial, foi perdendo importância até ser reduzido a aparência e moda. Precisamente, na metade do século XX, a visão de design foi reduzida a aparência devido  à associação com o consumismo (Ver post 1 deste blog). De invenção/inovação para apelo estético/moda. No momento, estamos recuperando o status anterior. Os designers estão voltando a pensar em todo o sistema, na estratégia de negócio. Ao pensar em sistemas, não apenas em produtos, nós designers, podemoas causar IMPACTO no mundo em que vivemos. Tim mostra vários exemplos de DT aplicados a problemas sociais na Africa.

Então, ele define os pilares do DT:

Human-centric: economia e tecnologia são importantes, mas o ponto de partida são as necessidades humanas (pessoas e a cultura na qual se inserem)

Prototipagem (Learning by doing) Construir para pensar, ao invés de pensar para construir. Protótipos aceleram o processo de inovação

Co-design:  Envolver a comunidade na solução do problema, além de especialistas e não-especialistas.

“Design é importante demais para ser deixado nas mãos dos designers.”  Tim Brown  – IDEO

Tom Kelley para Denise
mostrar detalhes 01:18 (8 horas atrás)

Dear Denise,

Wow, you are fast.  I just returned to the Silicon Valley in the past 24 hours, and haven’t even been to work yet,  But I see that you have already captured our ideas from lunch and blogged about Thursday’s event at the Caesar Business hotel.  Your quick work says good things about the pace of new learning at Fiat!�

I hope our paths will cross again sometime soon, either in BH or the Silicon Valley.   And thanks for sharing the translations and interpretations.  I am sure Tim Brown will be intrigued to see his mind map converted into Brazilian Portuguese.

All the best to you and your team,

Tom Kelley

P.S. In spite of the cool weather  at the Vanessa de Oliveira Spa after my talk, the party continued for a few more hours, and everyone either clustered around the heaters or found a way to ignore the temperature.

“ALICE, SE VOCÊ QUER CHEGAR A ALGUM OUTRO LUGAR, VOCÊ TERÁ QUE CORRER DUAS VEZES MAIS RÁPIDO DO QUE ISTO!”

Para surpresa de todos, Tom focou nas personas que ele considera as mais importantes das 10: o polinizador, o experimentador e o arqueólogo. São os 3 papéis que devemos assumir nas empresas para levá-las à inovação por meio da aprendizagem. Ele criticou ter lançado o livro com 10 personas, já que sabemos que a memória humana não dá conta de recordar tanta informação. Estão lembrados da regra 7+-2? Quem leu o livro deve concordar. Tanto que em minha palestra, ilustrei o papel do Designer de Experiências e do Cenógrafo com o mesmo filme. 

Segundo Tom, o problema em se criar uma cultura de non-stop innovation é que INOVAÇÃO não é prioridade.
Ele citou o diagrama de Dr. Steven Covey e situou a inovação no 2º quadrante  “coisas importantes, mas não urgentes”.  Desta forma, as empresas são ultrapassadas por concorrentes que nem sabiam existir, em alguns casos. O caso da Sony sendo ultrapassada pela Samsumg foi citado como exemplo. O CEO da Samsung, insatisfeito com a percepção que os clientes tinham de sua marca, promoveu uma série de programas de inovação que incluíam pesquisas etonográficas e mentoria invertida, duas práticas da IDEO,  consultora da empresa neste processo.  “Em 2001, o valor da marca Sansung ultrapassou o valor da marca Sony pela primeira vez na história da empresa”.  Este é o segundo problema com inovação nas empresas:  o Efeito Rainha Vermelha: a Sony era inovadora mas afrouxou o ritmo de inovação (the pace of innovation). 

Tom se referiu à cena em que Alice fica impaciente porque nada acontecia no jogo de xadrez mesmo quando ela se movia para outra casa. Entao a rainha responde:  “Alice, se você quer chegar a algum outro lugar, você terá que correr duas vezes mais rápido do que isto!”.  Ou seja, as empresas tem de ser rápidas e considerar a concorrência em nível global, agora que o mundo é mesmo plano. 

 Então, Tom definiu Design Thinking como a intercessão de três fatores: negócios (viabilidade), pessoas(desejo) e tecnologia (factibilidade). Ele afirmou que já usaram esta fórmula em mais de 4000 projetos, focando primeiramente nas pessoas, ou seja, a “user-centred design”.

Design thinking can be described as a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.

Após esta introdução, Tom falou dos 10 papéis que nao vou repetir aqui. É mais divertido ler o livro dele ou ver minha palestra. Vou comentar apenas o que me chamou a atenção.

 

SOBRE O PAPEL DO DIRETOR

Quando pergunto aos meus clientes quais papeis ele gosta ou é mais inclinado a fazer, ele diz “sou o diretor”. Mas aqui nos referimos a um tipo específico de diretor. Os melhores diretores do mundo, no cinema, nos palcos, nunca aparecem nas cenas. Tínhamos Hitchcock antigamente, que gostava de aparecer por um segundinho nos seus filmes. Além deste, o diretor não aparece na cena. O papel do diretor é o de atrair os mais talentosos, os mais criativos e transformar eles em estrelas. O tipo de diretor que consideramos importante para a Inovação é aquele que faz de outras pessoas as estrelas, que transforma um time em um time de estrelas. Estes são os papéis dos Organizadores.

SOBRE  O CENÓGRAFO

“O cenógrafo”, aquele que usa o espaço físico para influenciar o trabalho feito ali. Acredito que isto seja negligenciado no mundo dos negócios. É possível mudar a atitude, o comportamento e a performance do seu time se você mudar o ambiente de trabalho. Estamos constantemente remexendo o ambiente de trabalho porque acreditamos que existem oportunidades de fazer as pessoas trabalharem de maneiras diferentes. Existe uma atitude preponderante, que observei em escritórios ao redor do mundo (já palestrei em 12 países), e o que vejo é que as pessoas, relacionando-se com o seu ambiente físico, não acreditam que este seja estratégico. A pergunta que eles me fazem, implicitamente, é: “Qual é a maneira mais rápida e barata de adquirir para meus 4000 funcionários uma cadeira, uma mesa e uma latinha de lixo?”.

Esta pergunta implica dizer que o espaço não é estratégico, ao contrário, é utilitário, como a eletricidade, ou regar as plantas. Nós pensamos que o espaço pode ser estratégico. Se você fizer uma pergunta de diferentes maneiras, vai receber diferentes respostas. A pergunta que nós fazemos é: “Existe alguma maneira de mudar o meu espaço, de mudar o meu ambiente físico a fim de melhorar a performance e o comportamento do meu time?”. Se a pergunta for formulada desta maneira, as respostas serão diferentes. Desta forma é possível investir nisto por causa do retorno que isto traz. Este é o papel do “Cenógrafo”.

 

 

Sobre ANTROPÓLOGOS (Vejam a questão do Problem-Finding and Framing)

 

Como nas organizações de vocês, nós temos pessoas inteligentes, com grandes mentes técnicas ou grandes solucionadores de problemas. Mas é necessário saber qual o problema a ser resolvido. Os antropólogos são muito bons, hilariamente bons muitas vezes, em ir ao campo e descobrir o problema. Descobrem problemas que a sua empresa e, muitas vezes, nenhuma empresa no mundo percebeu que esta era a necessidade do consumidor. Se você for o primeiro a perceber, os consumidores vão perceber também o que você fez e vão recompensá-lo por isto. Este é o dom da antropologia. 

“O real ato de descobrir não consiste em encontrar novas terras, mas em olhá-las com outros olhos”. Proust

 O conceito de VUJA-DÉ – Adoro esta parte do livro. Tom aconselha a adotarmos olhos virgens para enxergar oportunidades de inovação no dia a dia. Vuja-dé (em frances) significa JÁ VISTO. Esta sensação de que algo é familiar mesmo quando a situação é nova todos nós já experimentamos. O que ele propõe é treinarmos nossa percepção para ver situações corriqueiras com olhos estrangeiros. Captar o que passa desapercebido. 

Para terminar, alguém na platéia perguntou o que fazer para entrar na IDEO.  Ele prontamente respondeu que é super difícil. Mas deu uma dica. A IDEO procura T-shaped persons. “A parte vertical do T representa um profundo conhecimento específico que esta pessoa tem. A parte horizontal sinaliza interesse em outras disciplinas. Em todas as pessoas que contratamos, procuramos este formato em T.”   Para quem quiser tentar uma vaga, aqui está o site de recrutamento da IDEO. THAT´S ALL FOLKS! 

Pessoas, estão abertas as inscrições para a segunda turma do Curso Briefing  – Problem Finding and Problem Framing.

Informações e reservas no site do Isvor Fiat.