Do ponto de vista econômico, a última década será lembrada pela crise de 2008-2009. Para Michel Chossudovsky e Andrew Marshall, autores de The Global Economic Crisis. The Great Depression of the XXI Century, a própria constituição dos cursos de Economia contribuíram em muito para que o problema surgisse e tomasse proporções alarmantes.  Ao ignorar a estrutura politica e institucional que rege o mercado global, a teoria cientifica ensinada nas universidades de Economia tornou-se um mero instrumento de manutencao do sistema vigente. Desde que Adam Smith estabeleceu as Ciências Econômicas como disciplina isolada, em 1776, práticas humanas, como manipulação do mercado e corrupção, são consideradas anomalias do sistema, cujo interesse de análise cabe à sociologia ou à ciência política.

Segundo os autores: “Construções teóricas centradas em modelos matemáticos servem para representar um mundo abstrato e ficcional no qual os indivíduos são iguais. Não há distinção teórica entre trabalhadores, consumidores ou corporações, todos eles referidos como ‘atores individuais’. Nenhum indivíduo isolado tem o poder ou a capacidade para influenciar o mercado; nem pode haver qualquer conflito entre trabalhadores e capitalistas dentro deste mundo abstrato”.

A ênfase no pensamento analítico na Modernindade foi uma reação ao obscurantismo da Idade Média, com força igual, mas contrária ao modelo de pensamento dominante na época. Porém, os extremos costumam se tocar.  Que a racionalizacao, enquanto modelo filosófico, trouxe benefícios e avanços cientifícos e tecnológicos sem precedentes não há como discordar;  porém, ironicamente, este sistema resultou em pelo menos três fenômenos:  a comoditizacao dos produtos industriais, a busca pessoal por significado, e o reconhecimento de que o modelo de desenvolvimento atual é insustentável. Conciliar crescimento econômico, desenvolvimento social e preservação dos recursos naturais é o maior desafio desta geração, mas, infelizmente, problemas de tal complexidade não são resolvíveis por abstrações matemáticas.

Questao de logica

Passado o pior momento da crise, as escolas de negócios começaram a questionar seus MBAs. Afinal, se o pensamento puramente analítico não é capaz de lidar com problemas transdiciplinares e mal definidos, como os próximos líderes poderão agir de forma estratégica nas organizações e evitar um novo colapso financeiro? A solução foi aceitar que a natureza dos problemas de nossa era exige uma mente ambidestra, capaz de avaliar uma situação sob diversos aspectos. Escolas como Rotman, em Toronto, e Harvard, em Boston, incluiram disciplinas de design em seus curriculos. Dos novos executivos espera-se que aprendam a encarar a complexidade inerente dos sistemas e que sejam capazes de propor novos modelos de negócios.  Ao evitar encaixar um problema em um modelo conhecido, os alunos são desafiados a desenvolver a imaginação. Para tanto, não basta aprender cálculo e estudar soluções clássicas das escolas de Economia e de Administracao. É preciso exercitar a capacidade de gerar hipóteses, processo conhecido também por pensamento abdutivo.

Embora as pessoas estejam familiarizadas com os termos indução e dedução, abdução parece algo alienígena. As lógicas dedutiva e indutiva procuram compreender o mundo e gerar conhecimento  encaixando singularidades em generalizações ou partindo de generalizações para apontar singularidades. Por outro lado, a lógica abdutiva busca explicações para o singular, para os fatos surpreendentes que não se encaixam em modelos teóricos conhecidos. Por esta razao, Charles Pierce, pai da Semiótica, considera esta lógica mais importante que as demais. E pelo mesmo motivo, Einstein disse que a imaginação é mais importante que o conhecimento, considerando que o conhecimento tem limites, mas imaginação força a evolução. Tomar decisões baseando-se em dados puramente quantitativos e tendências de mercado tem se tornado uma prática cada vez mais perigosa à medida que os cenários mudam antes mesmo de serem compreendidos. Se aceitarmos que as anomalias são a nova normalidade, será fácil entender o interesse crescente das empresas pela forma de pensar dos designers. Enquanto a lógica abdutiva é estranha às escolas de negócios, para os designers ela é licença para criar o futuro.

Design, o verbo

Design significa projetar, realizar uma intenção seguindo uma metodologia. O ser humano é, então, designer por natureza, mas anos submersos em uma cultura predominantemente racionalista atrofiou a capacidade imaginativa das pessoas, especialmente no ambiente de trabalho. Embora os resultados tangíveis do pensamento de design façam parte do cotidiano contemporâneo, somente agora suas metodologias começaram a atrair o interesse do mundo corporativo. Especialmente a partir do Fórum Econômico Mundial de 2006, o pensamento de design passou a ser discutido regularmente nas principais publicações globais de negócios e de economia, inspirou diversos livros e tem sido tema de importantes eventos por todo o mundo.

Percebeu-se que as empresas mais lucrativas e inovadoras de nossa época estão administrando seus negócios como designers. Este fenômeno elevou o “design thinking” ensinado nas escolas de design e praticado no mercado de trabalho ao status de Design Thinking – uma abordagem de solução de problemas orientada à INOVAÇÃO. Se antes os problemas de design limitavam-se às áreas de comunicação visual, produto, arquitetura e ambientes, hoje consultores de design estão inseridos no corpo diretivo de grandes organizações públicas e privadas, com o objetivo de incorporar a cultura de design no dna corporativo.

Empresas como Apple, Phillips e Procter&Gamble entendem design como uma abordagem para solução de problemas, que pode tanto resultar em um novo produto, quanto em um serviço, um sistema, uma estratégia ou um modelo de negócios. Elas descobriram que pensar como design significa ter um percepção sistêmica dos problemas e criar estratégias próprias para atingir os resultados.

Design Thinking é, antes de tudo, uma forma de ver o mundo, um mindset. Como foi dito, fomos moldados desde criancas a resolver problemas aplicando modelos de raciocinio. Seja nas aulas de matemática, física ou literatura, a regra comum era encontrar a resposta certa , resolver o X.  Analisar situações e formular um problema nunca fez parte da rotina escolar. Por outro lado, quantas vezes na rotina corporativa o problema está perfeitamente identificado a espera de uma fórmula pronta para garantir um resultado de negócio excepcional? A Índia ja nos ensinou que para todo problema perfeitamente identificado, cuja solução é uma fórmula conhecida, existe um programa de computador para resolvê-lo. Inclusive de forma mais rápida e mais barata que qualquer mortal. Este é o princípio da Era Conceitual: a única tarefa que uma máquina ainda não faz tão bem quanto os humanos é resolver problemas mal estruturados, complexos e controversos. Não só as escolas primárias, mas também as universidades e os MBA’s tratam os problemas como algo dado. Aos alunos cabe a tarefa de escolher o melhor modelo de solução e aplicá-lo.

Desta forma, cria-se um hiato entre teoria e prática. Não é de se estranhar a quantidade de empresas vendendo “soluções”, enquanto a principal demanda dos clientes é pela identificação de seus verdadeiros problemas. Obviamente, existe uma razão para gostarmos tanto de soluções prontas para o consumo: elas foram testadas e comprovadas pela concorrência. Copiar um modelo de negócio ou criar um novo? Seguir a referência ou ser a referência? Melhorar um produto ou encorajar a disrupção? A intenção determina os métodos para alcançar os resultados. O que acontece quando importantes fontes de informação estão gratuitamente disponíveis na internet, a manufatura está concentrada na Ásia e os principais players do mercado compartilham o mesmo padrão tecnológico?

Benchmarking, qualidade, melhores práticas e melhoria contínua compõem o kit commodity da atualidade. Muitas empresas estão satisfeitas com seu market share, independentemente se este foi conquistado por uma ideia inovadora ou pela aplicação das melhores práticas da concorrência.  O único real problema com os modelos é que eles são perecíveis e sua data de validade é incerta.

Adotamos o Design Thinking, e agora?

Quando uma empresa resolve adotar o Design Thinking como vetor de INOVAÇÃO, isso significa buscar o equilíbrio entre razão e emoção, números e percepções, inovação e administração. Porque embora a ênfase atual seja no pensamento abdutivo, o ideal é pensar de forma integrada. Dividir para entender, “ir por partes”, quantificar para tomar decisões (“o que não pode ser quantificado não pode ser avaliado…”), atribuir rótulos são práticas que refletem uma visão mecanicista do mundo. Mais do que encarar a complexidade, os bons designers muitas vezes têm de complexificar demandas simplicistas para entender o problema e propor a solução mais promissora. Mesmo que o briefing inicial pareça completo, o designer vai insistir em conhecer possíveis usuários do serviço ou produto em seu contexto de uso, pesquisar em outras fontes, trocar ideias com colegas e esmiuçar os pontos críticos com o cliente. Esta fase de coleta de informações é bastante caótica, porque o designer ainda está tentando estruturar o problema sem descartar nenhuma variável que julgue importante. O designer é um especialista em problem-finding e problem-framing, por isso grandes empresas têm inserido estes profissionais em suas equipes para ajudarem a descobrir “oportunidades de INOVAÇÃO” (leia-se “problemas”, no dicionário de design). Em paralelo, governos de diversos países, como Dinamarca, Reino Unido e Índia criaram políticas nacionais de design para guiar a inovação na esfera pública e privada.

Uma vez que o futuro pode ser imaginado e, portanto, criado, designers sentem-se livres para propor e testar mais de uma solução para um problema, pois nao existe apenas uma solução certa para problemas qualitativos. Isto significa que, ao adotar o Design Thinking, as empresas têm de aprender a reinterpretar a palavra “erro”. O que em outras áreas é tido como falha, para o designer é a descoberta de uma opção a menos. É comum que um erro seja considerado perda de tempo e recursos, mas para os designers, cada tentativa frustada é um movimento ao encontro da solução correta. O erro é uma ferramenta para redução da incerteza. Nao se deve tolerar a inércia, tampouco a cópia. Mas cada erro é uma oportunidade para adquirir um novo conhecimento. Empresas perdem muito tempo e energia inibindo as pessoas de ousarem. Reuniões para compartilhar o conhecimento adquirido com o erro deveriam ser tão comuns quanto a celebração do sucesso. A intolerância ao erro mina as chances de inovacao.

Obviamente, uma empresa que erra mais do que acerta está fadada ao fracasso. Porém, designers conseguem diminuir os riscos de um produto ou serviço no mercado por meio da prototipagem em todos os pontos críticos de um projeto. O objetivo da prototipagem é descartar as propostas mais fracas o mais rápido possível, por meio da coleta e da análise dos feedbacks. Tão importante quanto aceitar que algumas coisas são realmente complexas, é evitar tornar complexo o que poderia ser muito simples. Muitas vezes, as reuniões de negócios não rendem porque as pessoas perdem muito tempo descrevendo suas idéias ou processos. Imagens bi ou tridimensionais catalisam a tomada de decisões. Há inúmeros métodos de visualização: desenhos, encenações, storyboards, fluxogramas, maquetes, simulações em realidade virtual etc.. A prática da prototipação facilita a comunicação entre os profissionais envolvidos em um projeto. As pessoas se sentem mais seguras para dar suas opiniões e suposições podem ser comprovadas ou não sem grandes custos. Os feedbacks são então usados para aperfeiçoar as soluções promissoras e eliminar as insatisfatórias. Tudo pode ser perfeitamente protipado: um serviço, um sistema, um produto, um código ou modelo de negócios.

Inovações conceituais

A Apple é a principal referência em inovação nos últimos 30 anos. Sergio Marchionne, CEO  do Grupo Fiat,  costuma citar a empresa de Steve Jobs como inspiração para a indústria automobilística. A Apple, no entanto, não inventou o computador pessoal, nem a interface gráfica, nem o mouse, nem a interface touchscreen, tampouco o MP3 player. Como uma empresa pode ser INOVADORA sem ser, necessariamente, inventiva?  Embora todos os produtos citados acima possam ser considerados inovações tecnológicas, Steve Jobs foi capaz de criar novos modelos de negócios em torno deles. Como um bom design thinker, o CEO da Apple sabe que inovações conceituais são tão ou mais importantes que inovações tecnológicas. O IPad é uma prova disso. Quando Steve Jobs lançou o IPad, os criticos foram cruéis em analisar o artefato em si. Chegaram a comparar o produto a uma pedra, com a vantagem de que, se a pedra quebrasse você ganharia várias pedrinhas. Tecnologicamente, o Ipad não tem nenhuma novidade e nem mesmo oferece os recursos que são comuns a outros gadgets: câmera fotográfica, entradas USB e suporte a arquivos Flash. No entanto, já são mais de três milhões de unidades vendidas. Onde muitos enxergaram um notebook limitado, um Iphone gigante sem telepone, ou uma pedra, Jobs vislumbrou uma nova plataforma para aplicativos baseados na experiência de tatilidade em uma grande interface. Este é um exemplo de inovação pelo conceito. Quem poderia afirmar que o IPad seria uma inovação antes que as pessoas os comprassem, os indicassem, os amassem e os elegessem must-have gadgets? Os produtos da Apple são inovadores porque têm um senso sistêmico, são plataformas de interação ao invés de produtos orientados a executar meras tarefas previstas. Os usuários de um produto Apple são também co-criadores do produto, na medida em podem customizá-lo e preenchê-lo com toda sorte de aplicativos. Os números são expressivos: mais de 200 mil aplicativos disponíveis somente para o Iphone, mais de 3 bilhões de aplicativos baixados na Apple Store (em apenas 18 meses) e o sexto lugar para a Apple no ranking das marcas mais valiosas. Enquanto a concorrência continua produzindo celulares e tocadores de música, a Apple transformou estes produtos em mídias. E mesmo que os demais tentem seguir seus passos, o padrão está estabelecido. Todos querem criar aplicativos para esta marca. Ela estabeleu um novo modelo de negócios.

Quando um produto é pensado como parte de uma experiência completa para seus usuários, o foco deixa de ser o objeto em si, para dar lugar ao conceito de plataforma. Quando serviços são submetidos ao Design Thinking, todos os stakeholders do sistema são identificados e considerados no processo: suas entregas, suas condições de trabalho, suas relações diretas e indiretas com os usuários. A experiência de uso de um serviço é uma narrativa desenvolvendo-se no tempo e no espaço. Pensar de forma sistêmica tanto um produto quanto um serviço significa projetar narrativas. E tudo começa com o conceito da experiência. Que tipo de experiência um dado produto ou serviço deve propiciar aos seus usuários? Qual a resultante emocional desejada? No fim das contas, é tudo uma questão de criar percepções positivas e memoráveis.

Designers não criam tecnologias. Designers criam conceitos. E o que são conceitos? São interpretações. São formas de ver o mundo. Quando a Fiat lançou o novo UNO, estava bem claro que a empresa estava propondo um novo conceito de carro. As pessoas olham para o carro de uma forma diferente e positiva, como foi previsto. Embora haja inovação tecnológica neste produto, o que determina a decisão de compra é a identificação com o conceito do carro, a autoimagem correspondida. A decisão de compra nao é, definitivamente, um problema quantitativo.

Inovar em tecnologia requer anos de pesquisa e desenvolvimento, às vezes décadas. Tem a ver com abstrações e máquinas. Mas inovar em conceito requer empatia, cultura e feeling. Tem a ver com pessoas reais. Um diretor ou gestor que passa mais tempo analisando planilhas do que interagindo com pessoas ainda não está entendendo seu trabalho. Enquanto a maioria está correndo atrás da resposta mais rápida, alguns poucos estão co-criando a melhor resposta. Estes já estão pensando como designers.

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Este artigo foi publicado originalmente na Revista do Isvor Fiat.

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